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Wo hört Verhandlung auf, anständig zu sein?

Niemand muss am Verhandlungstisch alles offenlegen. Aber irgendwo verläuft eine Linie. Wo genau – und was tun, wenn sie überschritten ist?

1968 erschien in der Harvard Business Review ein Aufsatz, der bis heute zitiert wird. Albert Carr verglich Geschäftsverhandlungen mit Poker: Bluffen gehöre zum Spiel, wer das moralisch bewerte, habe die Regeln nicht verstanden. Viele Verhandler denken bis heute so, ohne es laut zu sagen.

Ich halte diesen Vergleich für bequem, aber falsch. Beim Poker treffen sich Fremde für einen Abend, und alle haben sich auf die Regeln des Bluffs eingelassen. In der Wirtschaft verhandeln Menschen, die morgen zusammenarbeiten. Und die Regeln hat niemand ausdrücklich vereinbart. Die Frage ist also berechtigt: Wo hört Verhandlung auf, anständig zu sein?

Was ausdrücklich erlaubt ist

Zuerst die gute Nachricht: Der Spielraum für legitime Verhandlungsführung ist groß. Niemand ist verpflichtet, seine Schmerzgrenze zu nennen. Ein ehrgeiziges, nachvollziehbar hergeleitetes Erstangebot ist kein Betrug. Schweigen ist erlaubt, Zugeständnisse dürfen taktisch gesetzt werden, und eine echte Frist darf man auch als Druckmittel nutzen.

Die Forschung bestätigt diese Sicht. Roy Lewicki und Kollegen haben untersucht, welche Taktiken Verhandler für akzeptabel halten. Klassisches hartes Verhandeln – hoch einsteigen, die eigene Alternative nicht offenlegen – gilt weithin als legitim. Andere Kategorien dagegen werden deutlich kritischer gesehen: falsche Versprechen, irreführende Darstellung, unlautere Informationsbeschaffung und der Versuch, das Gegenüber über dessen eigenes Umfeld unter Druck zu setzen.

Zurückhaltung ist erlaubt. Täuschung nicht. Dazwischen liegt die eigentliche Kunst.

Fünf Grundsätze, die am Verhandlungstisch zählen

Aus meiner Erfahrung und aus der Wirtschaftsethik lassen sich fünf Grundsätze ableiten. Sie sind nicht neu. Aber sie sind konkret genug, um im Ernstfall zu tragen.

• Wahrhaftigkeit. Ich muss nicht alles sagen. Aber was ich sage, stimmt – und ich erwecke keinen falschen Eindruck mit wahren Sätzen.
• Verlässlichkeit. Ich verspreche nur, was ich halten kann und halten will. Ein Team, eine Frist, eine Leistung.
• Respekt vor der Entscheidungsfreiheit. Ich arbeite mit Fragen, Interessen und echten Alternativen, nicht mit künstlichem Zeitdruck, Drohung oder Bloßstellung.
• Fairness im Verfahren. Beide Seiten spielen nach denselben Regeln. Informationen werden nicht auf unlauterem Weg beschafft.
• Verantwortung für die Folgen. Ich denke an die Menschen, die den Vertrag später erfüllen müssen – auf beiden Seiten.

Wann der Kipppunkt erreicht ist

Unethisch wird eine Verhandlung selten mit einem großen Schritt. Meist sind es kleine Verschiebungen, die sich addieren. Fünf Signale zeigen, dass der Kipppunkt erreicht ist:

• Tatsachen werden erfunden – ein Angebot, das es nicht gibt, eine Kapazitätsgrenze, die nicht besteht, ein Budget, das längst erhöht wurde.
• Schwäche wird ausgenutzt – Unerfahrenheit, eine Notlage oder eine Abhängigkeit, die das Gegenüber nicht ausweichen lässt.
• Der Druck zielt auf die Person statt auf die Sache – Drohungen, Bloßstellung vor Kollegen, persönliche Angriffe.
• Informationen werden unlauter beschafft – über vertrauliche Kanäle, ehemalige Mitarbeiter oder ausgenutzte persönliche Beziehungen.
• Zusagen werden ohne Absicht gegeben – „Das klären wir später“, obwohl klar ist, dass es nie geklärt wird.

Das Recht zieht die äußere Grenze erst sehr spät, etwa bei arglistiger Täuschung oder Wucher. Die ethische Grenze liegt weit davor. Drei einfache Fragen helfen, sie zu erkennen: Könnte ich das, was ich gerade tue, morgen in der Zeitung lesen? Würde ich es akzeptieren, wenn die andere Seite es mit mir täte? Und könnte ich es meinem Gegenüber in fünf Jahren in die Augen sagen?

Wie Sie verhindern, dass es so weit kommt

Die meisten ethischen Grenzüberschreitungen entstehen nicht aus bösem Willen. Sie entstehen unter Druck: Zeitnot, hohe Ziele, ein schwieriges Gegenüber. Deshalb setzt Vorbeugung vor der Verhandlung an.

• Mandat und Grenzen vorher klären. Wer seine Untergrenze und seine Alternativen kennt, muss am Tisch nicht improvisieren.
• Spielregeln vereinbaren. Wie gehen wir mit Vergleichsangeboten, Vertraulichkeit und Fristen um? Was ausgesprochen ist, wird seltener gebrochen.
• Interessen erfragen statt Positionen bekämpfen. Je besser ich verstehe, was mein Gegenüber braucht, desto weniger brauche ich Tricks.
• Ein zweites Paar Augen. Eine Kollegin, die nicht selbst unter Abschlussdruck steht, erkennt eine Grenzverschiebung früher.

Wenn der Punkt erreicht ist: die Verhandlung zurückholen

Manchmal ist die Grenze trotzdem überschritten – von der anderen Seite oder, auch das kommt vor, von der eigenen. Dann kommt es auf die nächsten Minuten an.

Wenn die andere Seite die Linie überschreitet, hilft kein Gegenangriff. Besser ist es, das Problem offen, aber ohne Vorwurf anzusprechen: „Die Zahlen passen für mich noch nicht zusammen. Können wir uns die Grundlage gemeinsam ansehen?“ William Ury nennt das die goldene Brücke: Ich gebe meinem Gegenüber die Möglichkeit, eine Position zu räumen, ohne das Gesicht zu verlieren. Hilft das nicht, unterbreche ich die Verhandlung. Wiederholt es sich, wechsle ich die Ebene – offen und angekündigt. Und wenn auch das nicht hilft, ist der Abbruch die ehrlichste Option.

Wenn ich selbst die Linie überschritten habe, gibt es nur einen Weg: korrigieren, sofort und ohne Ausflüchte. Maurice Schweitzer und Kollegen von der Wharton School haben gezeigt, warum das so wichtig ist. Vertrauen, das durch ein unzuverlässiges Verhalten beschädigt wurde, ließ sich durch dauerhaft verlässliches Verhalten wiederherstellen. Vertrauen, das durch Täuschung zerstört wurde, erholte sich dagegen kaum – auch nicht durch Versprechen und spätere Ehrlichkeit. Ein Fehler lässt sich reparieren. Eine Lüge kaum.

Was unethisches Verhandeln kostet

Kurzfristig kann sich eine unlautere Taktik auszahlen. Das ist die unbequeme Wahrheit, und sie erklärt, warum es diese Taktiken gibt. Der bessere Preis, die schnellere Unterschrift, die günstigere Klausel. Die Rechnung kommt später, und sie ist höher:

• In der Umsetzung: Wer sich getäuscht fühlt, holt sich das Verlorene zurück – über Nachträge, Reklamationen, Dienst nach Vorschrift.
• In der nächsten Runde: Die Schweitzer-Studie zeigt es deutlich. Wer täuschte, gewann in den ersten Runden und verlor in den späteren.
• In der Reputation: Catherine Tinsley und Kollegen haben 2002 einen Aufsatz mit dem treffenden Titel „Tough guys finish last“ veröffentlicht. Verhandler mit dem Ruf, nur auf den eigenen Vorteil aus zu sein, erzielten schlechtere Ergebnisse. Ihre Gegenüber teilten weniger Informationen und misstrauten ihnen von Anfang an.
• In der eigenen Organisation: Was am Verhandlungstisch geduldet wird, wird zur Kultur. Und Kultur lässt sich nicht auf Verhandlungen begrenzen.

Was ethisches Verhandeln erreicht

Die Kehrseite ist ermutigend. Vertrauen ist kein weicher Faktor. Es ist ein Effizienzgewinn. Wer der anderen Seite glauben kann, muss weniger prüfen, weniger absichern und weniger nachverhandeln. Verhandlungen werden schneller, Verträge schlanker.

Vor allem aber eröffnet Vertrauen Lösungen, die sonst unerreichbar bleiben. Nur wer Informationen teilt, findet Tauschgeschäfte, von denen beide profitieren. Und wie die Forschung von Jared Curhan zeigt, sagt das Gefühl, fair behandelt worden zu sein, mehr über die künftige Zusammenarbeit voraus als das reine Ergebnis.

Fazit

Verhandlung ist kein Poker. Sie lebt von Zurückhaltung, Ehrgeiz und taktischem Geschick – und das ist völlig legitim. Unethisch wird sie, wenn Tatsachen erfunden, Schwächen ausgenutzt oder Zusagen ohne Absicht gegeben werden. Wer diese Grenze kennt, sie vorab im Team bespricht und im Ernstfall offen anspricht, verliert dadurch nichts. Er gewinnt das Wertvollste, was man am Verhandlungstisch haben kann: Glaubwürdigkeit. Und die zahlt sich in jeder weiteren Runde aus.

Das Wichtigste in Kürze

• Zurückhaltung, ehrgeizige Angebote und echter Zeitdruck sind legitim. Erfundene Tatsachen, ausgenutzte Schwächen und falsche Versprechen sind es nicht.
• Vorbeugen heißt: Mandat und Grenzen klären, Spielregeln vereinbaren, Interessen verstehen, ein zweites Paar Augen.
• Ist die Grenze überschritten, hilft eine goldene Brücke statt eines Gegenangriffs. Eigene Fehler sofort korrigieren: Fehler lassen sich reparieren, Täuschung kaum.

Quellen und Literatur

• Carr, A. Z. (1968): Is Business Bluffing Ethical? Harvard Business Review, 46(1), 143–153.
• Robinson, R. J., Lewicki, R. J. & Donahue, E. M. (2000): Extending and Testing a Five Factor Model of Ethical and Unethical Bargaining Tactics: Introducing the SINS Scale. Journal of Organizational Behavior, 21(6), 649–664.
• Schweitzer, M. E., Hershey, J. C. & Bradlow, E. T. (2006): Promises and Lies: Restoring Violated Trust. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 101(1), 1–19.
• Tinsley, C. H., O’Connor, K. M. & Sullivan, B. A. (2002): Tough Guys Finish Last: The Perils of a Distributive Reputation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 88(2), 621–642.
• Ury, W. (1991): Getting Past No. Negotiating with Difficult People. Bantam.
• Curhan, J. R., Elfenbein, H. A. & Xu, H. (2006): What Do People Value When They Negotiate? Journal of Personality and Social Psychology, 91(3), 493–512.

Dieser Text gibt ausschließlich meine persönliche Meinung wieder, nicht die meines Arbeitgebers oder der Hochschulen, an denen ich lehre.