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Die fünf teuersten Fehler in Verhandlungen

Die meisten Verhandlungen gehen nicht am Tisch verloren. Sondern davor, danach – oder im eigenen Kopf.

Nach über zwanzig Jahren Preis- und Honorarverhandlungen bin ich überzeugt: Die teuersten Fehler sind selten taktischer Natur. Kaum jemand verliert, weil er das falsche Wort gewählt hat. Man verliert, weil man mit der falschen Haltung oder ohne echte Vorbereitung verhandelt. Hier sind die fünf Fehler, die ich am häufigsten sehe – auch bei sehr erfahrenen Leuten.

1. Ohne Alternative verhandeln

Roger Fisher und William Ury haben dafür vor über vierzig Jahren einen Begriff geprägt: BATNA, die beste Alternative zu einer verhandelten Übereinkunft. Wer keine Alternative kennt, kann nicht Nein sagen. Und wer nicht Nein sagen kann, verhandelt nicht. Er bittet.

Die Vorbereitung beginnt deshalb mit zwei Fragen: Was mache ich, wenn wir uns nicht einigen? Und was macht die andere Seite? Die zweite Frage wird fast immer unterschätzt. Wer die Alternativen seines Gegenübers kennt, kennt auch dessen Grenzen.

Für Anbieter in Ausschreibungen heißt das konkret: Die eigene Untergrenze steht fest, bevor die erste Runde beginnt. Wer sie erst unter Druck festlegt, legt sie zu tief. Bewährt hat sich eine einfache Regel: die Walk-away-Position vorab schriftlich festhalten – und festlegen, wer sie ändern darf. Am Verhandlungstisch selbst sollte das niemand allein tun.

Auf der Anbieterseite wird die Alternative des Kunden besonders oft falsch eingeschätzt. Ein Einkäufer, der mit dem Wechsel zu einem Wettbewerber droht, hat diese Option vielleicht wirklich. Aber ein Wechsel kostet Zeit, Einarbeitung und Risiko – und das weiß die Fachabteilung meist besser als der Einkauf. Wer diese Wechselkosten kennt, verhandelt gelassener. Er muss sie nicht ausspielen. Es reicht, sie zu kennen.

2. Härte mit Stärke verwechseln

Viele halten den kompromisslosen Verhandler für den erfolgreichen. Die Forschung sagt etwas anderes. Eine große Studie von Jared Curhan, Sinan Aral und Kollegen vom MIT, 2026 in den Proceedings of the National Academy of Sciences erschienen, ließ KI-Agenten in über 180.000 Verhandlungen gegeneinander antreten. Das Ergebnis: Freundliche, zugewandte Agenten erzielten über alle wichtigen Kennzahlen hinweg bessere Ergebnisse. Der bewusst rücksichtslos programmierte Agent scheiterte an seiner eigenen Härte. Die Gegenseite ließ die Verhandlung zu oft platzen.

Wenn das schon zwischen Maschinen gilt, gilt es zwischen Menschen erst recht. Härte ist in der Sache richtig. Gegenüber der Person ist sie teuer.

Hart in der Sache, zugewandt zum Menschen. Das ist kein Kompromiss. Das ist die stärkste Position am Tisch.

3. Über Positionen streiten statt über Interessen

„Wir brauchen zehn Prozent Nachlass“ ist eine Position. Dahinter steckt ein Interesse: ein Budget, das nicht reicht. Ein Einkäufer, der intern eine Einsparung zeigen muss. Ein Risiko, das niemand allein tragen will. Wer nur über die Position verhandelt, gerät in eine Spirale: Position, Gegenposition, Argument, Gegenargument, Angriff, Verteidigung. Am Ende steht bestenfalls das Feilschen um die Mitte, schlimmstenfalls der Abbruch. Verhandlung ist kein Debattierclub, in dem das beste Argument einen Preis gewinnt.

Wer das Interesse versteht, findet bessere Lösungen: eine andere Zahlungsstaffel, ein angepasster Leistungsumfang, eine Erfolgskomponente. Dafür braucht es Fragen, nicht Argumente. Eine große Auswertung von über 60.000 Redebeiträgen aus Verhandlungen zeigt: Offene Fragen verbessern das eigene Ergebnis messbar, zusätzliche Argumente nicht. Chris Voss nennt das taktische Empathie: zu verstehen und auszusprechen, was die andere Seite bewegt. Das heißt nicht, ihr zuzustimmen.

4. Zugeständnisse verschenken

Ein Zugeständnis ohne Gegenleistung ist kein Entgegenkommen. Es ist eine Lektion. Es lehrt die andere Seite, dass Druck sich lohnt. Die nächste Forderung folgt bestimmt.

Die Regel ist einfach und wird trotzdem ständig gebrochen: Jedes Geben braucht ein Nehmen. „Wenn wir beim Honorar entgegenkommen, brauchen wir eine längere Laufzeit.“ Dazu gehört auch die Form. Große Zugeständnisse am Anfang und kleine am Ende signalisieren: Hier ist noch Luft. Abnehmende Schritte signalisieren das Gegenteil.

5. Die Beziehung nach der Unterschrift vergessen

Viele behandeln den Abschluss als Ziellinie. In Wahrheit ist er eine Startlinie. Wer sich über den Tisch gezogen fühlt, holt sich das Verlorene später zurück – bei der Umsetzung, bei Nachträgen, in der nächsten Preisrunde.

Hier schließt sich der Kreis zur Forschung von Curhan und Elfenbein. Ob Menschen sich fair behandelt, gehört und respektiert fühlen, sagt mehr über die künftige Zusammenarbeit voraus als das ökonomische Ergebnis. In einer laufenden Kundenbeziehung beginnt die nächste Verhandlung mit der heutigen.

Gerade im Geschäft mit professionellen Dienstleistungen ist das offensichtlich. Wer heute ein Projekt verhandelt, arbeitet morgen Tür an Tür mit den Menschen, die auf der anderen Seite saßen. Ein Abschluss, der sich für die Fachabteilung wie eine Niederlage anfühlt, startet mit einer Hypothek. Ich frage deshalb nach jeder großen Verhandlung beide Seiten – Einkauf und Fachabteilung –, wie sie den Prozess erlebt haben. Die Antworten sind oft wertvoller als jede Kennzahl.

Fazit

Alle fünf Fehler haben eine gemeinsame Wurzel: Man betrachtet die Verhandlung als einmaliges Ereignis. Das ist sie fast nie. Wer seine Alternativen kennt, in der Sache klar und im Ton respektvoll bleibt und an den Tag danach denkt, verhandelt nicht weicher. Er verhandelt besser.

Das Wichtigste in Kürze

• Ohne echte Alternative können Sie nicht Nein sagen – und verhandeln nicht.
• Härte gegenüber der Person kostet: Auch in großen Studien gewinnen zugewandte Verhandler.
• Interessen statt Positionen, kein Geben ohne Nehmen und die Beziehung nach der Unterschrift im Blick behalten.

Quellen und Literatur

• Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1981/2011): Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Vaccaro, M., Caosun, M., Ju, H., Aral, S. & Curhan, J. R. (2026): Advancing AI Negotiations: A Large-Scale Autonomous Negotiation Competition. PNAS.
• Voss, C. (2016): Never Split the Difference. Harper Business.
• Di Stasi, M., Quoidbach, J. & Wood Brooks, A. (2024): The Most Effective Negotiation Tactic, According to AI. Harvard Business Review, September 2024.
• Curhan, J. R., Elfenbein, H. A. & Eisenkraft, N. (2010): The Objective Value of Subjective Value: A Multi-Round Negotiation Study. Journal of Applied Social Psychology, 40(3), 690–709.
• Malhotra, D. & Bazerman, M. H. (2007): Negotiation Genius. Bantam.

Dieser Text gibt ausschließlich meine persönliche Meinung wieder, nicht die meines Arbeitgebers oder der Hochschulen, an denen ich lehre.