← Alle Texte

Ist Ankern unethisch? Wo Taktik in Manipulation kippt

Wer zuerst eine Zahl nennt, prägt die Verhandlung. Das ist gut belegt. Die spannendere Frage: Darf man das ausnutzen?

Der Ankereffekt gehört zu den robustesten Befunden der Verhandlungsforschung. Amos Tversky und Daniel Kahneman zeigten schon 1974: Eine Zahl beeinflusst unsere Schätzung – selbst dann, wenn wir wissen, dass sie zufällig ist. Adam Galinsky und Thomas Mussweiler haben das 2001 an den Verhandlungstisch übertragen. Ihr Ergebnis: Wer das erste Angebot macht, schneidet im Schnitt besser ab.

Daraus folgt der Standardrat fast jedes Verhandlungstrainings: Nennen Sie zuerst eine Zahl. Und zwar eine ambitionierte. Genau hier beginnt das ethische Problem.

Was die Forschung wirklich sagt

Der Anker wirkt – und zwar umso stärker, je präziser die Zahl ist. Malia Mason und Kollegen von der Columbia University haben 2013 gezeigt: Auf krumme Erstangebote reagiert die Gegenseite mit deutlich kleineren Gegenschritten als auf runde. Eine präzise Zahl signalisiert, dass jemand gerechnet und nicht geschätzt hat.

Eine Studie von David Loschelder, Adam Galinsky und Kollegen aus dem Jahr 2016 zeigt die wichtige Einschränkung. Erfahrene Immobilienmakler ließen sich von übertriebener Präzision nicht beeindrucken: Ein Hauspreis von 978.218,30 Euro – auf den Cent genau, ohne erkennbaren Grund – weckte eher Misstrauen.

Spannend ist die Ausnahme. Sobald der Verkäufer nachvollziehbar machte, woher seine präzise Zahl kam, wirkte der Anker auch bei den Profis wieder.

Bei Profis wirkt ein Anker nur dann, wenn er nachvollziehbar ist. Ethik und Wirksamkeit liegen hier näher beieinander, als viele glauben.

Krumme Zahl, keine Spanne

Ich nenne deshalb nie eine runde Zahl, sondern eine krumme, die exakt errechnet ist: aus Stunden, Erfahrungsstufen, Aufwand und Risiko. Das ist kein Trick. Es ist das, was man von Wirtschaftsprüfern erwarten darf: Präzision. Der Anker ist stark, weil er stimmt.

Spannen nenne ich dagegen nie. Manche Trainings empfehlen sie, weil sie höflich wirken. Meine Erfahrung ist eindeutig: Das Gegenüber bezieht sich immer auf den unteren Rand. Und eine Spanne signalisiert, dass ich selbst nicht genau weiß, was der richtige Preis ist.

Besser funktioniert ein klarer Maximalpreis für den vollen Leistungsumfang, von dem aus definierte Fälle mit prozentualen Abschlägen abgeschichtet werden – etwa für längere Laufzeit, größeres Volumen oder geringeren Umfang. Das ginge auch umgekehrt, mit einem Basispreis und Aufschlägen für Sonderfälle. Die Forschung spricht aber klar für die erste Variante.

Das zeigt das berühmte Tassen-Experiment von Kahneman, Knetsch und Thaler (1990): Wer eine Tasse geschenkt bekam, verlangte für sie mehr als doppelt so viel, wie andere zahlen wollten. Verluste wiegen schwerer als Gewinne. C. Whan Park und Kollegen fanden dasselbe bei Kaufentscheidungen: Wer von einem vollen Angebot Optionen abwählt, kauft am Ende mehr Leistung zu einem höheren Preis als jemand, der von der Basisversion aus aufbaut.

Alle diese Befunde zeigen in dieselbe Richtung. Der wirksame Anker ist nicht der dreisteste, sondern der präziseste und glaubwürdigste.

Drei Arten von Ankern

In der Praxis begegnen mir drei Varianten. Sie sehen ähnlich aus, sind aber ethisch grundverschieden.

• Der ehrgeizige Anker. Eine hohe Zahl, hinter der eine echte Herleitung steht: Leistung, Aufwand, Risiko. Das ist Verhandlung.
• Der Mondpreis. Eine Zahl, die ich selbst nicht ernst nehme. Legal, aber teuer: Sie kostet Glaubwürdigkeit, und mein Gegenüber prüft ab jetzt jede weitere Zahl doppelt.
• Der getarnte Anker. Ein erfundenes Konkurrenzangebot, ein Listenpreis, den nie jemand zahlt, ein Benchmark ohne Quelle. Das ist keine Taktik mehr. Das ist Täuschung.

Die Grenze verläuft bei der Herleitung

Ehrgeizig ist nicht unredlich. Wer ein hohes Honorar fordert, weil er seine Leistung hoch bewertet, verhandelt. Wer eine Zahl nennt, die er selbst für unbegründet hält, und auf die Unerfahrenheit des Gegenübers setzt, manipuliert.

Mein Test ist einfach: Könnte ich offenlegen, wie sich meine Zahl zusammensetzt, ohne mich dafür zu schämen? Steht dahinter eine echte Kalkulation, dann ist der Anker ehrgeizig und fair. Wenn nicht, nutze ich eine Schwäche aus.

Vorsicht vor der Grauzone dazwischen. Todd Rogers und Kollegen haben 2017 das sogenannte Paltering untersucht: Man sagt nur Wahres, erweckt damit aber bewusst einen falschen Eindruck. Mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte gab zu, das in Verhandlungen zu tun. Sie hielten es für ehrlicher als eine Lüge. Ihre Gegenüber sahen das anders. Wer beim Paltering ertappt wurde, verlor genauso viel Vertrauen wie ein Lügner.

Herleiten statt argumentieren

Viele verwechseln eine nachvollziehbare Zahl mit einer gut verteidigten Zahl. Verhandlung ist aber kein Debattierclub, in dem das beste Argument einen Preis gewinnt. Wer seinen Anker mit Argumenten verteidigt, provoziert Gegenargumente – und landet in einer Spirale aus Position und Gegenposition, Angriff und Verteidigung. Am Ende hat niemand recht bekommen, und niemand hat etwas gewonnen.

Die Forschung bestätigt das eindrucksvoll. Matteo Di Stasi, Jordi Quoidbach und Alison Wood Brooks (Harvard Business School) haben mehr als 60.000 Redebeiträge aus Verhandlungen ausgewertet. Weniger als jeder zehnte enthielt eine offene Frage. Genau diese Fragen machten den Unterschied: Wer mehr davon stellte, erzielte rund 20 Prozent bessere Ergebnisse, ohne dass die Gegenseite verlor. Argumente und geschlossene Fragen hatten keinen messbaren Effekt. Ein Argument mehr bringt also nichts. Eine gute Frage mehr bringt viel.

In der Praxis heißt das: Ich lege die Bausteine einer Zahl offen, statt sie zu rechtfertigen. Ein Wasserfall vom bisherigen zum neuen Honorar – gestiegene Anforderungen, erweiterter Umfang, Inflation, Effizienzgewinne – macht aus einer großen, abschreckenden Summe mehrere kleine, sachliche Themen. Die Frage lautet dann nicht mehr „Stimmt die Gesamtzahl?“, sondern „Welcher Baustein ist für Sie wichtig, welcher weniger?“ Damit sind wir bei den Interessen – und dort wird verhandelt.

Warum Fairness hier auch klug ist

Die meisten meiner Verhandlungen finden in laufenden Beziehungen statt. Man sieht sich wieder – beim nächsten Projekt, bei der nächsten Preisrunde. Ein Mondpreis zwingt mein Gegenüber in die Defensive. Es setzt einen Gegenanker, holt Vergleichsangebote ein und hinterfragt jede Position. Die Verhandlung wird länger, härter und schlechter für beide.

Wenn die andere Seite den Anker setzt

Im Einkauf ist das Ankern längst professionalisiert. Zielpreise, Benchmarks, Budgetvorgaben: Oft liegt eine Zahl auf dem Tisch, bevor das erste Angebot geschrieben ist. Das ist legitim. Es ist der Job des Einkaufs, Kosten zu senken.

Der häufigste Fehler auf der Anbieterseite ist der Reflex, sofort mit einer Gegenzahl zu antworten. Damit akzeptiert man den Rahmen der anderen Seite und verhandelt nur noch über den Abstand. Besser sind drei Schritte: den Anker offen benennen, seine Logik mit offenen Fragen verstehen und dann einen eigenen, nachvollziehbaren Rahmen setzen.

Die Lehre daraus: Ein Anker verliert seine Kraft, wenn man ihn prüft, statt ihn zu bekämpfen. Das gilt für beide Seiten.

Fazit

Ankern ist nicht unethisch. Es ist ein Werkzeug, und es wirkt – bei Profis aber nur, wenn die Zahl nachvollziehbar ist. Unethisch wird es dort, wo ich eine Zahl nenne, an die ich selbst nicht glaube, oder einen Bezugspunkt erfinde. Das ist nicht nur unanständig. Es ist auf Dauer auch schlechtes Verhandeln.

Das Wichtigste in Kürze

• Wer zuerst eine präzise, exakt errechnete Zahl nennt, prägt das Ergebnis. Spannen laden das Gegenüber an den unteren Rand ein.
• Bei erfahrenen Verhandlern wirkt ein Anker nur, wenn seine Herleitung nachvollziehbar ist – offengelegt, nicht wegargumentiert.
• Die ethische Grenze: Ein Anker ohne echte Herleitung oder mit erfundenen Bezugspunkten ist Täuschung.

Quellen und Literatur

• Tversky, A. & Kahneman, D. (1974): Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185, 1124–1131.
• Galinsky, A. D. & Mussweiler, T. (2001): First Offers as Anchors. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657–669.
• Mason, M. F., Lee, A. J., Wiley, E. A. & Ames, D. R. (2013): Precise Offers Are Potent Anchors. Journal of Experimental Social Psychology, 49(4), 759–763.
• Kahneman, D., Knetsch, J. L. & Thaler, R. H. (1990): Experimental Tests of the Endowment Effect and the Coase Theorem. Journal of Political Economy, 98(6), 1325–1348.
• Park, C. W., Jun, S. Y. & MacInnis, D. J. (2000): Choosing What I Want Versus Rejecting What I Do Not Want. Journal of Marketing Research, 37(2), 187–202.
• Loschelder, D. D., Friese, M., Schaerer, M. & Galinsky, A. D. (2016): The Too-Much-Precision Effect. Psychological Science, 27(12), 1573–1587.
• Rogers, T., Zeckhauser, R., Gino, F., Norton, M. I. & Schweitzer, M. E. (2017): Artful Paltering. Journal of Personality and Social Psychology, 112(3), 456–473.
• Di Stasi, M., Quoidbach, J. & Wood Brooks, A. (2024): The Most Effective Negotiation Tactic, According to AI. Harvard Business Review, September 2024.

Dieser Text gibt ausschließlich meine persönliche Meinung wieder, nicht die meines Arbeitgebers oder der Hochschulen, an denen ich lehre.